Muitas empresas têm-se empenhado, em anos recentes, em desenvolver políticas internas no sentido de estimular a criatividade dos seus colaboradores. Um dos eixos dessas políticas passa por dedicar uma especial atenção ao seu “bem-estar” no pressuposto de que a “felicidade” individual é sinónimo não apenas de maior criatividade como de maior empenho nas tarefas diárias.

Em algumas empresas existe mesmo agora uma nova categoria: para além dos tradicionais CEO’s e CFO’s surgiram os CHO’s, isto é, os Chief-Happiness-Officers. A função destes CHO’s é avaliar, de forma contínua, o estado emocional dos colaboradores e garantir que a cultura corporativa da empresa e as diversas políticas internas servem adequadamente este objectivo de manter as equipas “felizes” e, portanto, criativamente produtivas.

Nas últimas duas décadas o tópico da “felicidade” tem sido, aliás, alvo de inúmeros estudos e ensaios provenientes das mais diversas áreas disciplinares. Refira-se apenas, a título de exemplo, “Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Human Well-Being”, de Bruno S. Frey e Alois Stutzer, “The Happiness Hypothesis” de Jonathan Haidt ou “Stumbling on Happiness” de Daniel Gilbert.

Mas será que a “felicidade” é efectivamente geradora de “criatividade”?

Estudos científicos recentes não parecem confirmar esta ideia. Anna Jordanous, da Kent University, e Bill Keller, da Sussex University, em Inglaterra, procederam a uma revisão da literatura produzida nos últimos 50 anos sobre as características fundamentais associadas aos processos criativos e identificaram 14 traços essenciais. A felicidade não faz parte dessa lista.

A criatividade é um processo complexo e, de acordo com estes investigadores, estes 14 elementos que foram identificados interagem entre si, de forma variável, sendo o grau de criatividade individual o resultado das dinâmicas que entre eles se estabelecem.

Também Mark Davis, psicólogo da University of North Texas, ligado ao Departamento de Gestão, considera que o processo criativo se caracteriza por dois momentos centrais: o primeiro é aquele em que a “ideia” surge; o segundo, que lhe é subsequente, implica a “resolução desse problema”, isto é, como desenvolver e transformar a “ideia” em algo concreto.

A sua investigação – que se focou na relação entre as “emoções” e a “criatividade” – mostra que se é verdade que no momento inicial de gerar ideias (“brainstorming”, processamento da informação, etc.) uma “emoção positiva” é útil, e mesmo fundamental, na fase seguinte a dimensão crítica é o rigor, a capacidade análise, a avaliação e a experimentação, etc. sendo que todas estas componentes decorrem de um “juízo crítico” elevado o qual implica, a maior parte das vezes, saber lidar com emoções “desagradáveis” ou “negativas” (frustração, ansiedade, etc.). Mas é o stress associado à “resolução dos problemas” que, simultaneamente, constitui o elemento motor e a motivação principal para chegar a bom porto.

Estes estudos parecem indicar, portanto, que o processo criativo resulta de uma tensão entre emoções positivas e negativas, algo que o trabalho de Amy Arnsten, neurocientista da Yale University School of Medicine, nos Estados Unidos, parece comprovar. Segundo esta investigadora, “a gestão emocional” é o elemento essencial do processo criativo, ou seja, é o equilíbrio que se consegue alcançar entre estes dois pólos que permite os melhores resultados: nem a “felicidade” nem o “stress induzido” podem, por si só, ser vistos como formas privilegiadas de activar a criatividade.